Direción y Liderazgo (página 2)

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. ¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. ¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. ¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. CONCLUSIÓNAclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta de la organización.

Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lÍderes del grupo humano en general.

http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

CAPÍTULO 2

La motivación

El liderazgo también ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".

Esta definición contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana".

No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan.

Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.

Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen las otras variables de la producción.  

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.   

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.   

A continuación presentamos los resultados de una encuesta sobre los factores que los argentinos consideran los más importantes. Es decir, ellos esperan de su trabajo lo descrito a continuación:  

*La primera columna dice "Supervisores creen" y la segunda "Empleados dicen"

http://www.wikilearning.com/articulo/motivacion_en_la_gestion_empresaria/16129-2

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Dada la importancia de la Motivación para influenciar positivamente al personal, echaremos un vistazo a las principales Teorías de la Motivación.

A fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero debemos describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posición teórica. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Por lo tanto, se pueden explicar los procesos motivacionales desde varios puntos de vista teóricos. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.   

Cada una de las teorías de las necesidades describe un conjunto específico de necesidades que, en opinión de los investigadores, tienen las personas, y cada una de ellas difiere un poco de las otras en cuanto a la cantidad y el tipo de necesidades identificadas. También difieren en cuanto a cómo influyen en la motivación las necesidades que no se satisfacen.   

Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando objetivos, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirán en las personas el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades. Esta es una premisa con la que la mayoría de los investigadores coinciden.   

Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que determinadas manifestaciones parezcan atractivas. La necesidad crea una tensión que hace que se presenten estímulos internos que incentivan su conducta. Dichos estímulos internos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse producirán satisfacción de la necesidad y reducirán la tensión.

• Teoría de la Jerarquía de Necesidades (Abrahám Maslow)

Un primer aspecto que el administrador necesita conocer son las necesidades humanas. Ello le permitirá comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la motivación como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organización.   

Esta teoría, llamada también jerarquía de las necesidades, fue elaborada por el psicólogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow([1]1). En su obra Motivation and Personality, partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, establece cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealización.   

Las necesidades humanas -según Maslow- están organizadas en cinco niveles según una jerarquía de importancia y de influencia:   

1. Las necesidades fisiológicas

Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están directamente relacionadas con la sobrevivencia y conservación de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción, respiración, etc. Otra de las características es que esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias.   

2. Las necesidades de seguridad

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.   

Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación, cubierto de contingencias futuras; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, para él y para su familia. Asimismo, necesita sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los integrantes de sus grupos sociales.   

En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc.  

3. Las necesidades sociales  

Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow, éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social.  

Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus semejantes. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean manifestar afecto así como recibir. Además, para sobrevivir, necesitan aliarse; requieren vivir dentro de una comunidad. Hasta ahí el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero, además, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo.   

Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera, orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta necesidad. Incluso, estimular los grupos informales proactivos es una buena decisión. Una muestra de la manifestación social de esta necesidad son los matrimonios que se dan entre hombres y mujeres de una empresa, situación que pone en evidencia que al trabajador, además de cumplir con sus obligaciones, le importa el aspecto social.   

4. Las necesidades del ego o la estima  

Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante.   

Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.   

5. Necesidades de autorrealización

La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener el título estudiando en la noche.  

En el trabajo industrial, esta necesidad se ve frustrada por la producción en serie y la fragmentación de las operaciones de trabajo, convirtiéndose en un obstáculo para la satisfacción de esta necesidad. 

La necesidad de autorrealización, como la del ego, pocas veces queda satisfecha, convirtiéndose generalmente en una utopía. Los que logran la autorrealización óptima, dice Maslow, se consideran a sí mismos como seres íntegros.  

http://www.wikilearning.com/articulo/motivacion_en_la_gestion_empresaria/16129-3

De acuerdo a la teoría de Maslow, el Director deberá conocer en que nivel está cada uno de sus colaboradores, para saber que es lo que quiere y motivarlo, señalándole como, con su trabajo, puede ayudar a la institución a cumplir con su Misión y al mismo tiempo, él, el colaborador, podrá cubrir su necesidad inmediata.

De esa manera, el Director logrará alinear los objetivos de la institución, con los objetivos individuales de cada colaborador. 

• Teoría de la Motivación basada en las expectativas.

Las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá al logro de los objetivos trazados.

• Teoría del Reforzamiento.

Llamado reforzamiento positivo o modificación de la conducta afirma que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y el elogio a su desempeño. Analizan la situación laboral para determinar que hace que los trabajadores actúen en cierta forma y posteriormente inician cambios para eliminar áreas, problemas y obstrucciones al desarrollo de las actividades.

• Teoría de la Motivación con base a las necesidades de Mclelland.

Clasificación de las Necesidades:

– Necesidades de poder: Las personas con gran necesidad de poder, se preocupan sobre todo por ejercer influencia y control.

– Necesidades de afiliación: Las personas obtienen satisfacción al sentirse amados tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social.

– Necesidades de logro: Las personas tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito.

• Técnicas Motivacionales:

1. El dinero

2. La participación.

3. Calidad de vida Laboral.

Cada teoría pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.

Por consiguiente; se suele decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas.

El contenido de una teoría de la motivación nos sirve para entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los días.

Las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas, y también sirve a los gerentes y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las organizaciones.

http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo%201.pdf

CAPÍTULO 3

La delegación de funciones

Todos los problemas del mundo son creados

por un nivel de pensamiento que no los puede resolver

Einstein

La delegación es una competencia importantísima para el Director, pues así puede, con ayuda de su equipo de colaboradores, desempeñar varias tareas al mismo tiempo.

Por ejemplo, en una escuela primaria, bajo la batuta de un Director, se dan clases simultáneamente en 8 o más grupos.

Y que decir de grandes corporativos, como el Grupo Carso, Microsoft o Zara, donde decenas de miles de colaboradores trabajan al mismo tiempo en todo el mundo, siguiendo los lineamientos dictados por el Director o Presidente del Consejo.

Las reglas de la delegación son tres:

• 1. El Director debe delegar solo lo que conoce. Lo cual implica que mientras mas cosas sepa, mas cosas podrá delegar

• 2. El Director no debe hacer nada que sus colaboradores puedan hacer. Lo que implica que mientras mas colaboradores telentosos tenga en su equipo el Director, tendrá mas tiempo para actividades mas estratégicas, como pensar, planear y controlar. El Director A se rodea de colaboradores A y el Director B se rodea de colaboradores C

• 3. Se delega la función, pero no la responsabilidad. El Director siempre será el único responsable de los resultados de su equipo

A continuación, veremos el pensamiento sobre la Delegación, Sterling S. Will publicadas en la revista Estilo Sud.

Uno de los renombrados generales de la Segunda Guerra Mundial pronunció un discurso con el nombre "El Arte de Delegación". Este tema es uno de los más importantes de todos los campos de la responsabilidad administrativa, y el orador presentó algunas sugerencias excelentes sobre la manera de llevarla a cabo.

Los primeros comandante militares de la Historia, , comprendiendo que era imposible estar en todos los sitios del campo de batalla al mismo tiempo, nombraron subalternos y les señalaron misiones particulares a cada cual para que dirigiera cierta parte de la batalla.

Es de por sí evidente que con tal nombramiento el subalterno debe entender qué es lo que se espera de él. Debe saber en qué consiste su autoridad y responsabilidades.

Debe entender que tendrá que responder al General por la forma en que emplea su autoridad.

En cualquier empresa que exige los servicios de más de un hombre es menester la misma forma de proceder.

Ningún administrador puede encargarse de todos los problemas que surgen en los negocios, las operaciones militares o el trabajo de la Iglesia.

Por tanto, su deber principal consiste en dividir y delegar esta responsabilidad, y entonces ver de que cada uno cumpla con su cometido.

Son tan numerosas las tareas que se requiere cumplir, y a la vez son tan pocos los detalles que el administrador puede dirigir personalmente, que, si la obra ha de llevarse a cabo, es preciso que haya esta delegación o lo que se ha llamado "descentralización coordinada".

Hay algunos directores que aparentan delegar, pero retienen para sí mismos la esencia del trabajo o del puesto.

Esto significa que en cuanto a fines prácticos, no se otorgó ninguna delegación en efecto.

A fin de que pueda lograr el éxito, la delegación no puede ser en parte solamente; ni tampoco puede otorgar la autoridad con una mano y luego quitarla con la otra.

Sólo cuando se recibe en forma completa, se puede aprender la responsabilidad.

Uno de los tropezaderos de la delegación de autoridad es la creencia que tienen algunos directores, de que ellos mismos tienen que hacer el trabajo, si quieren que salga bien.

Pero ¿cómo van a desarrollarse otros directores?

El que dirige tiene la obligación de preparar a aquellos que están bajo su dirección, para que sean mejores administradores que él, y preparar no sólo a uno, sino a muchos, para que puedan asumir su puesto en caso de que él ya no pueda.

Sobre la lápida de Andrew Carnegie se halla esta inscripción:

"Aquí yace un hombre que supo reclutar para su servicio hombres mejores que él".

El buen director no trata de resolver todo problema personalmente, pues al grado en que el administrador esté resolviendo todos los asuntos, sus subalternos usualmente

carecerán de disposición para tomar la iniciativa y, consiguientemente, nunca se desarrollarán a sí mismos.

El que delega la autoridad puede enseñar a la persona sobre quien ha delegado la manera de encontrar la resolución correcta, por medio de preguntas y sugerencias.

Teodoro Roosevelt, en un tiempo presidente de los Estados Unidos, dijo que el mejor administrador es aquel que tiene la prudencia suficiente para escoger buenos hombres

que efectúen lo que tiene proyectado, y suficiente dominio sobre sí para no inmiscuirse cuando lo estén llevando a cabo.

Por otra parte, delegación no es abdicación.

El director no pierde su autoridad ni su responsabilidad cuando la delega.

Continúa siendo el responsable y debe garantizar el éxito de aquel a quien delega la responsabilidad.

No puede delegar y luego volver la espalda a lo que suceda después.

Debe supervisar, instruir y animar a aquel a quien se ha dado la responsabilidad.

El administrador puede delegar su autoridad pero no se deshace de su responsabilidad.

Delega su responsabilidad sin perderla.

Delegación sin dirección es irresponsabilidad.

Tampoco puede decirse que ha habido una delegación verdadera si no se acepta por completo la responsabilidad.

No debe permitirse que la incompetencia o falta de disposición por parte de la persona pase inadvertida o sin evaluarse, en lo que concierne a la aceptación de la responsabilidad.

Al contrario, aquel que tiene la responsabilidad principal debe percatarse inmediatamente de esta falta de disposición.

Así como la delegación no significa obligación, la aceptación de responsabilidad tampoco significa usurpación.

Cada cual debe obrar dentro de los límites del sistema de la Iglesia y la autoridad que se le ha dado.

Todo administrador que forma parte de la cadena debe conocer su trabajo y estar capacitado para subdividir y delegar eficazmente.

Debe conocer a quién está dando la autoridad y estar seguro de que la tarea está dentro de los límites de la capacidad de la persona; que puede dedicar y que dedicará el tiempo necesario para cumplir debidamente con el encargo.

Una de las dificultades más serias sobre el asunto de la delegación correcta es saber escoger al hombre apto a quién se va a dar la responsabilidad. Cuando se le da a

un hombre una posición de responsabilidad, debe ser elegido principalmente por su mérito y su habilidad particular para hacer esa obra mejor que cualquier otro.

Podemos ver ejemplos en algunas situaciones políticas, en las que a alguien le es dado un empleo en calidad de favor o pago de alguna deuda.

Los que ocupan estas posiciones pueden ser cambiados de un puesto a otro sin consideración a su aptitud o habilidad particular.

Pero el éxito se logra con mayor eficacia si se elige a los hombres porque su aptitud particular se presta a la efectuación de la obra deseada.

No escogemos a las personas que van a ser médicos, abogados, agentes, profesores o conserjes, sencillamente porque nos simpatizan; ni al fin de determinado período los colocamos a todos otra vez en un montón y jugamos de nuevo un albur para ver quien será el médico y quien será el profesor.

Entonces se debe instruir eficazmente y supervisar adecuadamente a cada uno sobre los que se ha delegado y desarrollar en ellos su aptitud particular hasta el grado más alto.

Aun después de hallar al hombre indicado para cada puesto en particular, no debemos abandonarlo después de hacerle la delegación y permitirle que siga su propio camino.

Continúa siendo la responsabilidad del administrador supervisar su trabajo y suministrarle la orientación y dirección necesarias.

La delegación eficaz claramente debe señalar el campo de la responsabilidad.

Debe ayudar a establecer los fines y propósitos principales.

Debe haber seguridad de que aquel a quien se hace la delegación tiene no sólo la aptitud, sino que acepta completamente la responsabilidad.

No podemos destacar en exceso la importancia de la aceptación.

Si hay aceptación completa, entonces la delegación debe hacerse sin reservas.

El administrador debe delegar el puesto completo con todas sus satisfacciones, prestigio y significado espiritual.

Con esto se ofrece una aspiración digna de la dedicación más noble, tanto por parte del que hace la delegación, como del que la acepta.

En el arte de la delegación están comprendidas algunas de las habilidades administradoras más importantes.

Debemos estudiarlo constante, completa y continuamente, y entonces llevar nuestros estudios a la práctica.

CAPÍTULO 4

Empowerment

"Para derrumbar los viejos modelos metacéntricos de las empresas tradicionales, la capacitación y la educación son los factores claves"

El empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso.

En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente.

Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

El empowerment se orienta a otorgar a los trabajadores un mayor poder para fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.

Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales.

El empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoración y respeto por la gente.

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo. Por esto es importante optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo.

Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a "convivir" con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofía del empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente requieren especial atención, el reconocimiento constituye

una fuente vital.

Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la una fuente vital.

Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la imposición de ideas, es mejor destituir el poder por el logro de objetivos.

Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas de clientes cada día más exigentes y discriminadores; para poder sobrevivir y seguir en curso.

Implantación del empowerment.

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, enseñarle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en sí mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen) con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe de inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan:

Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tener en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales:

• La capacitación

• La confianza

Evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización.

Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo; lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores.

También está el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas", obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feedback de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor desempeño, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener "Perseverancia en el propósito" como diría Deming.

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes

y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo.

"RENOVARSE O MORIR"

Edgar Eslava Arnao

CAPÍTULO 5

La comunicación

Dado que el Director alcanza los objetivos de la institución con la colaboración de un grupo de personas, es importantísimo que sea un excelente comunicador, capaz de escuchar a sus colaboradores, alentarlos y transmitirles claramente, oralmente y por escrito las estrategias a implementar para alcanzar la meta.

La clave del éxito de un equipo de trabajo, es la comunicación entre sus componentes.

Todas las personas que consiguen un éxito sólido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar), saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.

Con el fin de darles algunas ideas útiles, analizaremos los conceptos de otros autores.

"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros…Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros."

Julio Olalla

"Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga.

Comunicación efectiva es la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir y es un componente esencial para el éxito de la organización.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa.

Todos debemos contar con buenas destrezas de comunicación para poder desempeñarnos en cada uno de los diferentes tipos de comunicación.

Lo más importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organización. "

Catherine A. Barsallo G.

Analizaremos ahora las habilidades básicas de la comunicación:

• La Inteligencia Emocional

• La Asertividad

• La Empatía

La Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado el 20 de enero de 1995.

Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cuatro capacidades:

• 1. Conocer las emociones y sentimientos propios

• 2. Manejarlos

• 3. Crear la propia motivación

• 4. Gestionar las relaciones.

El uso más lejano de un concepto similar al de inteligencia emocional se remonta a Charles Darwin, que indicó en sus trabajos la importancia de la expresión emocional para la supervivencia y la adaptación.

Aunque las definiciones tradicionales de inteligencia hacen hincapié en los aspectos cognitivos, tales como la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la inteligencia comienzan a reconocer la importancia de la ausencia de aspectos cognitivos.

Thorndike, en 1920, utilizó el término inteligencia social para describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas.

David Wechsler en 1940, describe la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, además, que nuestros modelos de inteligencia no serán completos hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores.

En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las inteligencias múltiples Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios). Para Gardner, los indicadores de inteligencia, como el CI, no explican plenamente la capacidad cognitiva.3 Por lo tanto, aunque los nombres dados al concepto han variado, existe una creencia común de que las definiciones tradicionales de inteligencia no dan una explicación exhaustiva de sus características.

El primer uso del término inteligencia emocional generalmente es atribuido a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: El desarrollo de la inteligencia emocional, de 1985. Sin embargo, el término "inteligencia emocional" había aparecido antes en textos de Leuner (1966). Greenspan también presentó en 1989 un modelo de IE, seguido por Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995).

La investigación sobre el tema siguió ganando impulso, pero no fue hasta la publicación del célebre libro de Daniel Goleman, "Inteligencia Emocional: ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?", que se convirtió en muy popular.

Un relevante artículo de Nancy Gibbs en la revista Time, en 1995, del libro de Goleman fue el primer medio de comunicación interesado en la IE.

Posteriormente, los artículos de la IE comenzaron a aparecer cada vez con mayor frecuencia a través de una amplia gama de entidades académicas y puntos de venta populares.

http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional

La Asertividad

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento".

Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad.

Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos.

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta página puede ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto nos ayudará a atrevernos a hacerlo.

Pero cuando la ansiedad y el miedo son demasiado grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla.

La práctica de la asertividad conduce a una reducción notable de la ansiedad.

Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de forma eficiente.

Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente.

Existen también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación.

En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos beneficios.

La realización de una negociación comprende varias fases.

La primera, es la de preparación. En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación propiamente dicha.

Fase de preparación

Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber como hacerlo y para ello hay que prepararse.

Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento, cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que perseguimos.

Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro.

Dentro de la preparación habría que distinguir dos subfases.

La primera de preparación personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.

Fase de preparación personal

Se trata de una fase previa, necesaria para Tener muy claros los objetivos que perseguimos en el encuentro.

Es lo que nos motiva  a la negociación.

Cuando negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos.

Hay algunas cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar.

Por ejemplo, nuestra emoción.

No podemos confundir la emoción con el objetivo.

Nos gustaría quedar bien, pero normalmente ese no es el objetivo.

Nos gustaría machacar al otro, pero así no lograremos lo que realmente queremos.

Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro objetivo se pierde.

No hay que olvidar la máxima: "lo que cuenta son los hechos y no las palabras".

Si nos explayamos y nos descargamos emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros objetivos.

Hay que huir de juicios de intenciones.

Si juzgamos las intenciones de la otra persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro y perdemos de vista nuestros objetivos.

Así podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos.

Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada.

Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su "maldad" y no los hechos y seremos agresivos.

En una negociación no se trata de agredir y someter al otro, aunque lo veamos como un rival.

Hay que darle una salida, más o menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros.

Querer que nos reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos sentido, pero ¿es realmente nuestro objetivo?

Sí tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer lo que nosotros queremos que haga.

Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociación.

Si es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación.

Es lo primero que tenemos que conseguir del otro.

Sin ellos no se consigue, no es posible hacer la negociación.

En muchas ocasiones no hay que buscar la oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema.

Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello teníamos que haber dicho.

Recuerda: Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla.

Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el tema que nos ocupa.

Cualquier frase introductoria como decirle, "de lo que hablamos ayer me gustaría comentarte algo" o frases parecidas para iniciar la conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.

Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.

Preparación del diálogo

Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuales van a ser nuestros siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un diálogo asertivo:

• Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata de decir "eres un vago" sino decir, "vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a la hora de comer". Diremos me has dicho 10 veces "no sirves para nada" en lugar de "me quieres denigrar y hundir" (juicio de intenciones.)

• Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir "estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más", o "me he sentido humillado y denigrado". Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o… pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así, no aceptaremos ninguna descalificación, defenderemos nuestro derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos, emplearemos la técnica del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver más abajo.)

• Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se trata de hablar de forma general o genérica, "quiero que seas más educado", "quiero que me respetes" "quiero que no seas vago"; sino que hay que ser concreto y operativo: "quiero que quites los pies de mi mesa", "quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto", "quiero que estudies tres horas diarias". Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.

• Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación, hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo, si no lo hace, se puede ver  como algo positivo si lo hace. "Si no lo haces tendrás un castigo" se puede convertir en "Si lo haces evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado".

Ensayo

Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar hasta aprendérselo de memoria.

Cuando vamos a un examen nos ponemos nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede pasarnos lo mismo en este caso y por eso hay que aprendérselo de memoria. Si la situación nos causa alguna ansiedad, es una razón más para el ensayo.

Cuando nos imaginamos la situación de la negociación nos estaremos exponiendo a ella en la imaginación y al menos cuando pensemos en hablar con el otro no nos pondremos nerviosos y comenzaremos nuestra negociación en mejor posición anímica.

Si nos ponemos nerviosos podemos acogernos al diálogo que hemos preparado en la seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma completa.

Cuando la ansiedad es demasiado grande hasta el punto de que nos impide expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla.

Ejecución

En la fase de ejecución hay que tener en cuenta algunas técnicas básicas que nos permiten llevar a cabo lo que hemos preparado.

No hay que olvidar nunca que nuestros objetivos están plasmados en el diálogo que hemos preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo.

No se trata de contestar a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rápido y agudo para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan. Se trata de emplear la técnica del banco de niebla, que también se llama aceptar en principio, seguida de la del disco rayado.

La forma de hacerlo es diciendo que "puede que lleves razón; pero…" (banco de niebla) lo que yo quiero decir es que.. "  y se sigue con el diálogo en el punto en el que fuimos interrumpidos o repitiéndolo desde el principio (disco rayado).

Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridículo, pero es sorprendente lo efectivo y natural que resulta.

Si saca otros temas, también importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos que acabar con lo que ha motivado la negociación para poder seguir más tarde con lo que acaba de plantear: en ningún momento hay que perder de vista nuestro objetivo, plasmado en el diálogo preparado.

http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/asertividad.htm

La Empatía

¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas? ¿Comprende por qué los demás se sienten así? Esta es la habilidad de 'sentir con los demás', de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. Cuando desarrollamos la empatía (la cuarta de las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional) las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro. Es importante aquí hacer una distinción entre la empatía y la simpatía. La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los demás, los comprendamos o no. Sin embargo, la simpatía es un proceso puramente emocional, que tiene con la empatía la misma relación que puede tener un cuadro pre-hecho con la obra de un artista. En el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del original, sin necesidad de entender claramente qué significa el cuadro. La empatía es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestros corazones además de comprenderlos con nuestras mentes. Pero además, y fundamentalmente, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenos. La simpatía es un pobre sustituto de la empatía, si bien en algunos casos, en los cuales las personas no pueden sentir empatía respecto de algunas emociones, la simpatía es mejor que nada. Sin embargo, para avanzar al siguiente estadio de la conciencia emocional, se requiere verdadera empatía. Ser una persona altamente empática puede tener sus desventajas. Una persona empática es muy consciente de todo un complejo universo de información emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben.Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, las ventas y la administración. http://www.inteligencia-emocional.org/habilidades_practicas/empatia.htm

CAPÍTULO 6

La toma de decisiones

Roles Decisionales

Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.

• Rol de emprendedores. Los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización

• Rol de manejadores de disturbios. Toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad

• Rol de asignadores de recursos. Los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios

• Rol de negociadores. Los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

Los Pasos de la planeación

Los administradores siguen esencialmente los siguientes pasos, en cualquier tipo de planeación.

1. Detección de las oportunidades. Aunque precede a la planeación real y por lo tanto no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación.

Permite analizar las posibles oportunidades futuras, saber en donde se

encuentran los propios puntos débiles y fuertes, comprender que problemas se desean resolver y por que, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo.

Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.

Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.

4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.

Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.

Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones.

Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

Toma de decisiones

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza.

Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjetura secundaria.

Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión.

Refiriéndonos a los pasos de la planeación:

• Analizando el menú de opciones en el paso 2

• ?Las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3

• El criterio establecido en el paso 4

• Las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5

• Se determina el resultado final asociado con la alternativa

• La evaluación de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, dá como resultado la elección de una alternativa.

• Implantar el curso de acción seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

CAPÍTULO 7

Manejo del estrés

ABSTRACT

El estrés es un trastorno biopsicosocial que afecta actualmente a la población mundial, la cual se encuentra inmersa en una sociedad globalizada que exige y demanda cada día individuos aptos y capacitados para enfrentar y resolver cada una de los problemas de índole laboral, social y emocional que se le presenten.

Las causas y efectos del estrés en el área laboral son variados, sin embargo lo importante es motivar y preparar a los miembros de las organizaciones laborales para afrontar con tenacidad y valentía los retos planteados a nivel laboral, sin descuidar su salud ocupacional para obtener excelentes resultados en el logro de metas que se propongan.

Palabras Claves: estrés, estrés laboral, agente estresor, respuesta al estrés, fases del estrés, causas del estrés, efectos del estrés,

• DEFINICIÓN Y GENERALIDADES DEL ESTRÉS

• Definición

La sociedad moderna vive y se desarrolla de manera acelerada enfrentándose cada día a fuertes demandas impuestas por el medio, provenientes de corrientes como el consumismo y la globalización, las cuales llevan a los individuos a cambiar su ritmo de vida, generando una serie de reacciones y estados emocionales tensos, los cuales impiden la realización de tarea específicas que pueden resumir en una corta palabra: estrés.

"El término estrés, es una adaptación al castellano de la voz inglesa stress". Esta palabra apareció en el Inglés medieval en la forma de distress, que, a su vez provenía del francés antiguo desstrese". (Melgosa, 1999,19)

El concepto de estrés fue introducido por primera vez en el ámbito de la salud en el año 1926 por Hans Selye, quién definió el estrés, como la respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situación estresante. (SATSE, Evolución del concepto estrés, 1).

Es esta respuesta de los individuos a las diferentes situaciones que se le presentan, la que conlleva a una serie de cambios físicos, biológicos y hormonales, y al mismo tiempo le permite responder adecuadamente a las demandas externas."Se ha definido el estrés como esfuerzo agotador para mantener las funciones esenciales al nivel requerido, como información que el sujeto interpreta, corno amenaza de peligro (…) o como imposibilidad de predecir el futuro". (Peiró, 1992 )

Pero el trastorno del estrés puede ser generado no solo por aspectos emocionales o espirituales sino por demandas de carácter social y amenazas del entorno del individuo que requieren de capacidad de adaptación y respuesta rápida frente a los problemas.

Peiró (1992) señala que el estrés es un fenómeno adaptativo de los seres humanos que contribuye, en buena medida, a su supervivencia, a un adecuado rendimiento en sus actividades y a un desempeño eficaz en muchas esferas de la vida.

En todos los ámbitos de la vida, se generan tensiones y cuando alguien pretende eliminarlas por completo, es muy probable que lo único que consiga es estresarse aún más, por lo que como seres humanos racionales lo inteligente y positivo es saber controlar las tensiones para canalizarlas luego de manera positiva.

En términos generales se puede hablar de dos tipos de estrés:

Pose (2005, Eustrés, 1) define el eustrés como un estado en el cual las respuestas de un individuo ante las demandas externas están adaptadas a las normas fisiológicas del mismo.

El esutrés es el fenómeno que se presenta cuando las personas reaccionan de manera positiva, creativa y afirmativa frente a una determinada circunstancia lo cual les permite resolver de manera objetiva las dificultades que se presentan en la vida y de esta forma desarrollar sus capacidades y destrezas.

Según Pose (2005, Distrés, 1) cuando las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas, y superan la capacidad de resistencia y de adaptación del organismo de un individuo, se pasa al estado de Distrés o mal estrés.

Se puede decir que el estrés puede ser visto como un fenómeno de adaptación en los individuos ya que depende de cada persona y de la situación que se le presente el tipo de respuesta que proporcione a su entorno y esta le podrá beneficiar o no en su crecimiento personal y/o profesional.

• Componentes del Estrés

A partir de las definiciones descritas anteriormente, el estrés es un conjunto de reacciones fisiológicas y psicológicas que experimenta el organismo cuando se le somete a fuertes demanda y Según Melgosa (1999), este fenómeno tiene dos componentes básicos:

• Los agentes estresantes o estresores

• La respuesta al estrés

Los agentes estresores son aquellas circunstancias que se encuentran en el entorno que rodea a las personas y que producen situaciones de estrés. Los estresores pueden ser de índole individual, grupal y organizacional.

Santos (2004) señala que se denominan estresores a los factores que originan el stress y hace énfasis en que el nivel de activación o estado de alerta del individuo se estima como el nivel inicial de una condición de stress.

La respuesta al estrés es la reacción del un individuo ante los factores que lo originan y los tipos de respuesta que pueden brindarse frente a una situación estresante son dos:

• Respuesta en armonía adecuada con la demanda que se presenta

• Respuestas negativa, insuficiente o exagerada en relación con la demanda planteada, lo cual genera desadaptación.

En este punto se pueden notar significativas diferencias individuales, ya que mientras para unas personas unas experiencias resultan agotadoras, difíciles o con un fortísimo efecto negativo sobre el organismo, para otras personas estas vivencias resultan solo ligeramente alteradoras y no ocasionan daños en el sistema nervioso y en ninguna parte del organismo.

1.3 Fases del Estrés

El ser humano fue creado por Dios con la capacidad para detectar las señales que indican peligro y tiene la opción de acercarse a las situaciones que generan amenazas o evitarlas y alejarse de ellas.

"El estrés no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como si de una emboscada se tratase". (Melgosa, 1999, p. 22).

El estrés desde que aparece hasta que alcanza su máximo efecto va pasando por una serie de etapas, durante las cuales se puede detener la acción que este trastorno genera o permitir que este se desarrolle plenamente hasta llegar a las últimas consecuencias.

Melgosa (1999), explica que el estrés pasa por tres etapas:

• 1. Fase de Alarma

• 2. Fase de resistencia

• 3. Fase de agotamiento

Según Melgosa (1999), la fase de alarma constituye el aviso claro de la presencia de un agente estresor la cual es seguida por la fase de resistencia cuando la presencia del estrés supera la primera.

Una vez percibida la situación que genera estrés, los sujetos pueden enfrentarla y resolverla satisfactoriamente y estrés no llega a concretarse; pero cuando se realiza lo contrario la fase de alarma se prolonga disminuyendo su capacidad de respuesta y la persona acaba por llegar a la fase de agotamiento, en la cual se produce una disminución progresiva en el organismo, la cual conduce a un estado de deterioro que se caracteriza por la presencia de fatiga, ansiedad y depresión, síntomas que pueden aparecer de manera simultánea o individual. (Ver fig. 1).

Fig. 1 Fases del Estrés

(Melgosa, 1999, p. 22)

• ESTRÉS LABORAL Y LAS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

El estrés laboral es uno de los problemas de salud más grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no sólo perjudica a los trabajadores al provocarles incapacidad física o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino también a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemática han podido comprobar los efectos en la economía que causa el estrés.

Si se aplica el concepto de estrés al ámbito del trabajo, este se puede ajustar como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenómenos que suceden en el organismo del trabajador con la participación de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador.

"Los efectos del estrés varían según los individuos. La sintomatología e incluso las consecuencias del estrés son diferentes en distintas personas". (Peiró, 1993, p.11)

No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede decir que si la exigencia presentada en el trabajo es adecuada a la capacidad, conocimiento y estado de salud de un determinado empleado, el estrés tenderá a disminuir y podrá tener signos estimulantes, que le permitirán hacer progresos en el ámbito laboral y tener mayor proyección en el mismo.

Lo contrario a lo que se planteó anteriormente ocasionaría en el trabajador un estrés debilitante de las capacidades y valoraciones personales, lo cual lo conducirían a estados de frustración o apatía al trabajo que le impedirían realizarse integralmente y obtener logros en el campo profesional.

Existe en la actualidad bibliografía en la que describe el estudio del comportamiento de los trabajadores frente al estrés, basándose en tipos de personalidad y de esta forma se puede inferir acerca de la actitud o repuesta de estos frente a una circunstancia estresante y los posibles efectos de tratar inadecuadamente la situación a la que se enfrentan.

Peiró (1993), señala que existen en los individuos diferencias en características de personalidad, patrones de conducta y estilos cognitivos relevantes que permiten predecir las consecuencias posibles de determinados estresores del ambiente laboral.

• Tipos de estrés laboral

El trabajador ante una situación de estrés intenta desarrollar una o varias estrategias de afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrés. También pueden tratar de evitar la experiencia incidiendo en la situación estresante, en sus propios deseos e inclusive en las expectativas en relación con esa situación.

Según Slipack (1996, Los tipos de estrés laboral, 1) existen dos tipos de estrés laboral:

• 1. El episódico

• 2. El crónico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:

1) Ambiente laboral inadecuado.2) Sobrecarga de trabajo.3) Alteración de ritmos biológicos.4) Responsabilidades y decisiones muy importantes

El estrés episódico es aquel que se presenta momentáneamente, es una situación que no se posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los síntomas que lo originaron, un ejemplo de este tipo de estrés es el que se presenta cuando una persona es despedida de su empleo.

Por otra parte el estrés crónico es aquel que se presenta de manera recurrente cuando una persona es sometida a un agente estresor de manera constante, por lo que los síntomas de estrés aparecen cada vez que la situación se presenta y mientras el individuo no evite esa problemática el estrés no desaparecerá.

• 3. CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL

Día a día nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfección en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral.

Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rápidamente, con la que no se sienta competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado.

El estrés laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de índole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodríguez 2004, El Estrés Laboral,1).

Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrés laboral según Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrés laboral y cuando un trabajador es muy frágil psicológicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran trastornos moderados.

González Cabanach (1998 citado en Doval et. al, 2004) distingue que algunas de los factores estresantes en el contexto laboral son:

• Factores intrínsecos al propio trabajo

• Factores relacionados con las relaciones interpersonales

• Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional

• Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional

En muchas ocasiones el estrés laboral puede ser originado por varias causas y una muy importante es el temor a lo desconocido, ya que muchas veces el trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que le generan desconfianza y la sensación de no estar preparado para enfrentar un problema en la organización, por lo que este tipo de situaciones no permiten que exista un desarrollo pleno de la persona por el miedo a equivocarse. Un ejemplo de lo anteriormente descrito se presenta cuando se dan cambios a nivel de gerencia en una organización.

Santos (2004) menciona que el avance tecnológico en el área industrial ha incorporado como factor estresante la monotonía, haciendo énfasis que este fenómeno no es perceptible fácilmente por los individuos en su trabajo.

La vida rutinaria ocasiona desanimo, apatía, cansancio, etc. en los individuos miembros de una organización y estos son síntomas del trastorno denominado estrés, por lo que las personas al encontrarse sometidas a situaciones como esta no desarrollan todo su potencial, el cual queda limitado ha hacer únicamente lo que se les ordena impidiéndose de esta forma el pleno desarrollo en el campo laboral.

El Salvador actualmente se encuentra inmerso en una grave crisis económica siendo esta una causa muy importante de generación de estrés a nivel social, que influye grandemente en el entorno laboral, en primer lugar porque que existe inestabilidad laboral debido al surgimiento de normativas como el TLC y en segundo lugar porque hay una alta tasa de desempleo, lo cual conduce a técnicos profesionales a trabajar en empleos que no van de acuerdo al grado de estudios obtenidos o a la carrera universitaria estudiada, generándose de esta forma estrés que conlleva a frustraciones de diferente naturaleza .

• 4. PRINCIPALES EFECTOS DEL ESTRÉS LABORAL

La exposición a situaciones de estrés no es en sí misma algo "malo" o negativo, solo cuando las respuestas de estrés son excesivamente intensas, frecuentes y duraderas pueden producirse diversos trastornos en el organismo. (Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrés en el trabajador).

En la vida toda acción realizada tiene como efecto una reacción específica. Al estudiar la temática del estrés no puede obviarse que el estrés mal manejado ocasiona repercusiones en la personas, sin embargo actualmente se esta haciendo énfasis a los efectos del estrés a nivel fisiológico ya que estos propician un gran deterioro en los individuos impidiéndoles realizar sus actividades cotidianas.

A continuación se presenta principales efectos negativos del estrés laboral según (Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrés en el trabajador):

• 1. Efectos Fisiológicos:

• Aumento de la tasa cardíaca

• tensión muscular

• Dificultad para respirar

• 2. Efectos Cognitivos:

• Preocupaciones

• Dificultad para la toma de decisiones

• Sensación de confusión

• 3. Efectos Motores:

• Hablar rápido

• Temblores

• Tartamudeo

Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos del estrés en los trabajadores, ya que están íntimamente relacionados y podría decirse que muchas veces estos efectos se presentan en forma simultánea, ya que una persona preocupada puede presentar signos como temblores en las manos o hablar muy rápido, también la dificultad para la toma de decisiones y la sensación de confusión pueden presentar características como tartamudeo o voz entre cortada.

• Efectos del estrés laboral sobre la salud

Los estilos de vida actuales son cada día más demandantes, esto lleva al hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas tensionales y esto produce la aparición de diversas patologías (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrés, 1).

Las patologías que surgen a causa del estrés laboral pueden ser asimiladas de diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud e historia clínica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrés laboral no se presentará de igual forma en todos los seres humanos y lo que puede ser nocivo para unos será leve para otra.

Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando problemas psicológicos, una enfermedad física o incluso la muerte.

Esta comprobado científicamente que el estrés produce una disminución notable de las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente estrés esta expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus y esto es más grave en sociedades como la Salvadoreña, en donde el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente contaminado, por eso es frecuente observar que el sector laboral es generalmente afectado por enfermedades virales que muchas veces necesitan incapacidad laboral.

Según (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrés, 2), Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrés laboral pueden clasificarse en dos grandes grupos:

• 1) Enfermedades por Estrés Agudo.

• Ulcera por Estrés

• Estados de Shock

• Neurosis Post Traumática

• 2) Patologías por Estrés Crónico.

• Dispepsia

• Gastritis

• Ansiedad

• Accidentes

• Frustración

La presencia de enfermedades originadas por estrés en el sector laboral Salvadoreño conlleva a la inadecuada realización de las tareas en el trabajo, ya que una persona enferma no rinde lo necesario, por lo que es urgente crear conciencia en los empleadores y patronos que cuando una persona de su organización se encuentre enferma y especialmente cuando la enfermedad es generada por estrés, se le tome atención especial y de ser posible se le proporcione incapacidad para que se restablezca de la situación en la que se encuentra.

• Efectos del estrés laboral sobre la organización

Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal, pero también pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos del estrés sobre la organización, 1):

• 1. Absentismo.

• 2. Rotación o fluctuación del personal.

• 3. Disminución del rendimiento físico.

Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de su organización son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que debe de ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y económico.

Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de sí en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organización por lo que siempre debe de buscarse la satisfacción de los trabajadores así como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.

• PREVENCIÓN Y MANEJO DEL ESTRÉS LABORAL

La mejor técnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrés.

"La manera en que cada individuo, cada sector y en general la sociedad responde ante el estrés, identifica la complejidad del fenómeno y la necesidad de (…) plantear ante sus efectos estrategias de confrontación en las diversas instancias (Santos, 2004, p. 19).

Existen diferentes formas de prevenir el estrés pero estas pueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hábitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solución a importantes problemas de salud física y mental originados por el estrés, sin embargo estos hábitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.

El tratamiento de las enfermedades por estrés laboral deberá ser preventivo y lograrse ejerciendo acciones necesarias para modificar los procesos causales utilizando criterios organizacionales y personales. (Villalobos 1999, Efectos, manejo del estrés laboral, 1).